Conoce cómo las empresas pueden planificar años por adelantado, incluso en medio de una crisis.
A mitad de este año 2020, será difícil encontrar un negocio que no haya tenido que desechar o cambiar sus planes y proyecciones para el año financiero. Ahora, más que nunca, la planificación a largo plazo puede parecer impensable, casi incomprensible. Pero a largo plazo es lo que Mark Johnson, cofundador de la firma de consultoría estratégica Innosight con Clayton Christensen (padre de la innovación disruptiva), insta a los líderes empresariales a priorizar en este momento, incluso si actualmente están inmersos en la volatilidad. En Lead from the Future: Cómo convertir el pensamiento visionario en un crecimiento revolucionario, Johnson y su socio y coautor de Innosight, Josh Suskewicz, argumentan que quienes están dispuestos a invertir en innovación que puede no dar frutos durante cinco o siete años están mejor posicionados para aprovechar las oportunidades y convertirse en líderes de la industria. Así que no te desanimes y traza un plan para el futuro, particularmente en un momento en que el presente es tan incierto.
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La innovación disruptiva podría abordarse por muchas empresas y tomadores de decisiones como una amenaza, riesgos innecesarios en estos momentos tan volubles y con economías tan impredecibles, sin embargo, debe verse como una oportunidad para que las empresas puedan crear vías para el crecimiento más allá de su core business (negocio principal). El reto es adoptar esta visión a largo plazo suficiente para respaldar las nuevas iniciativas y seguirlas durante un período de incubación antes de que logren su madurez.
La planificación a largo plazo deberá de ser más importante en nuestro momento actual.
Obviamente, en medio de una crisis, el horizonte temporal de "largo plazo" es más corto quizá que como en otras condiciones lo consideraríamos. Si bien es cierto que el 80–90% de nuestros esfuerzos se dedicarán a lidiar con la crisis inmediata, aún es necesario reunirse con los equipos de liderazgo e innovación y descubrir cómo será el mundo y el negocio en un año o dos. Y la mejor manera de hacerlo es a través de la práctica llamada del "futuro hacia atrás", considerando que este futuro puede no estar en un camino lineal desde el presente.
Future-back es un proceso y una forma de pensar que implica comenzar con una visión de un estado futuro y trabajar hacia atrás para realizar ingeniería inversa en su camino hacia él. Esto requiere una mentalidad que no permita que la ortodoxia y la estructura de hoy determinen cómo debe ser en el futuro. Se trata de centrarse en lo que podría ser lo opuesto a lo que es.
Por el contrario, una mentalidad tipo "presente-adelante" es el modo predominante en el que los líderes hacen avanzar sus organizaciones, enfocándose en los desafíos y oportunidades que son visibles hoy en día. Presente-adelante es el modo en el que la mayoría de las actividades comerciales de rutina son y deben llevarse a cabo, pero la falacia de presente-futuro es la presunción de que puede mantener su negocio indefinidamente en el futuro simplemente haciendo mejoras incrementales a lo que está haciendo ahora.
En cambio, debemos dedicar el tiempo a pensar en el arte de lo posible. Eso es especialmente cierto ahora cuando nos encontramos con algo tan disruptivo y transformador como la pandemia de Covid-19 y su impacto en las industrias.
¿Por qué las empresas encuentran difícil reconocer y adaptarse a las amenazas o desafíos a su modelo de negocio?
Los obstáculos al pensamiento de futuro surgen por varias razones. El primero se relaciona con los muchos sesgos cognitivos que tenemos como seres humanos. Sabemos por la economía del comportamiento que tendemos a priorizar el corto plazo y ser ambiguos sobre las amenazas y oportunidades indefinidas que podrían abrirse en el futuro. Debido a nuestro sesgo de disponibilidad, resolvemos problemas basados en la información disponible. El sesgo de confirmación nos hace notar los datos que confirman nuestras creencias. Somos creaturas con tendencia a elegir recompensas pequeñas ahora versus recompensas mucho más grandes más adelante.
Estos sesgos se traducen en cómo las organizaciones establecen reglas, normas, incentivos y métricas. Los gerentes tienen incentivos para hacer cosas que maximicen el valor de hoy a expensas del mañana.
Finalmente, las personas simplemente tienen un tiempo limitado, y somos rehenes del torbellino de lo “urgente”. Hay tantas cosas que llegan a diario, especialmente en este momento, que nos abruman y nos impiden crear el espacio para pensar a largo plazo.
Todos estos prejuicios, incentivos y la tiranía de lo urgente se ven exacerbados por la crisis actual. Es por eso que es especialmente importante en este momento dedicar tiempo al pensamiento a largo plazo.
En medio de la crisis, cuando las personas se centran en el plazo inmediato, el pensamiento a largo plazo se ve con escepticismo porque el futuro es muy difícil de predecir. Pero esto surge de un malentendido de que los planes deben ser rígidos o estar basados en una visión fija del futuro. Cualquier plan debe tener en cuenta una variedad de escenarios.
Los líderes que han desarrollado el hábito de mirar hacia adelante y anticipar activamente las discontinuidades están mucho mejor preparados para actuar cuando una perturbación monstruosa como esta cae de imprevisto. Si está pensando constantemente en el futuro, comparando su visión con su realidad emergente y revisándola como hemos platicado, será más ágil y podrá responder en tiempo real a una crisis que se rompe rápidamente.
La planificación estratégica es un proceso de aprendizaje continuo.
Muchas veces y por ausencia de datos, debemos estar dispuesto a operar con supuestos en lugar de hechos y datos. Debemos desarrolla un “lenguaje” y disciplina en torno al desarrollo, la priorización y la prueba de los supuestos.
En última instancia, se requiere un cambio de mentalidad de una analítica que priorice los hechos y los datos, e irrelevante cuando la información es escasa, para avanzar hacia un enfoque creativo que invierta en nuevas iniciativas sobre la base de nuevos escenarios.
La innovación sigue teniendo un aspecto ascendente y emergente. Las personas en la línea del frente, que están más cerca del cliente, podrán detectar señales de advertencia tempranas y percepciones tempranas. Sin embargo, deberá de haber la visión, comprensión y sensibilidad en la cima para fomentar e incentivar a estos empleados a construir a partir de ahí. Los líderes y tomadores de decisiones están impacientes por ver que las cosas crezcan más rápido de lo que deberían y renuncian prematuramente a nuevas iniciativas, entonces, la innovación no puede ser solo de abajo hacia arriba. A menos que el liderazgo se comprometa a apoyar la innovación a largo plazo, muchas buenas ideas desaparecerán, y con ello muchas nuevas empresas también.
En enero de este año, el mundo de los negocios perdió a uno de sus principales pensadores con la muerte de Clayton Christensen.
La idea más influyente de Clayton fue su descripción de las oportunidades que ofrece la innovación disruptiva, no solo para las empresas sino también para las sociedades, al abrir nuevos mercados que permiten a una nueva población de personas hacer cosas que antes no podían hacer.
