/ jueves 5 de agosto de 2021

El faro | Delegar, no abdicar

Como líder, es posible que hayas enfrentado este problema en el pasado: tu equipo comienza a crecer y te sientes abrumado por la gran cantidad de cosas que deben ser monitoreadas.

Escuchas consejos sobre la delegación efectiva para crear más líderes en tu equipo y liberar algo de tu tiempo para pensar en cuestiones de estrategia. Pero de alguna manera con un giro oscuro del destino, te sientes más abrumado y frustrado a medida que las cosas que delegaste comienzan a desmoronarse. El consejo que se suponía que iba a ayudarte comienza a crearte más carga.

Una de las formas de manejar esta situación es hacer lo que hacen algunos tomadores de decisiones: culpan a los compañeros de equipo por su falta de competencia y disposición para manejar las tareas delegadas.

Pero estarías equivocado si hicieras eso.

La mayoría de las veces tus compañeros de equipo estarán listos y deseosos para asumir más responsabilidades. La mayoría de las veces, el problema tiene sus raíces en la comprensión de la delegación por parte del gerente.

Hay dos tipos comunes de delegación de tareas que sobresalen hoy en día.

O encomiendas la tarea y luego te olvidas, ya que confías completamente en que tu compañero de equipo hará lo correcto (abdicación). O delegas, pero verificas incesantemente el progreso de la tarea delegada (microgestión).

La mayoría decide abdicar, ya que no quieren ser etiquetados como un micromanager. Aparte sabemos que un gran líder debe de confiar en su equipo al 100% y no debe de dar la impresión de que duda de la capacidad de sus compañeros de trabajo.

Por otro lado, están los que microgestionan: realmente no confían en que sus compañeros de equipo logren los resultados esperados, o bien son perfeccionistas.

Ambas opciones se encuentran en el extremo de lo que sería una delegación atinada y por ende no obtienen los resultados correctos. Pero hay una forma óptima y simple de hacerlo.

La estrategia para delegar de manera efectiva es compartir el qué, omitiendo la definición del cómo y luego, de manera periódica y previamente, evaluar el progreso.


Comparte el ‘qué’

Debes comenzar estableciendo las expectativas correctas del problema en cuestión y el resultado deseado. Estarías delegando un conjunto de resultados, no tareas.

En mi experiencia, la gente generalmente se queda corta en describir perfectamente lo que espera.

La intención es a que nos dediquemos el mayor tiempo posible no sólo a compartir el problema, sino también el resultado, esa visión del escenario ideal. Debe de haber un entendimiento claro entre nosotros y el compañero de equipo sobre cómo se vería el estado final requerido.

Omite el ‘cómo’

Idealmente, deberías dejar que el compañero de equipo decida cómo va a crear el resultado deseado. Por supuesto, puedes guiarlos, pero tu objetivo principal debería ser que encuentren ellos las soluciones.

Para ayudarlos a idear la estrategia, podemos apoyarnos y apoyarlos con las siguientes preguntas:

¿Cuáles son los posibles desafíos que pueden encontrar mientras trabajan en esto?

¿Qué recursos necesitarían para crear el resultado deseado?

¿Qué proyectos o tareas existentes podrían quedar en segundo plano?

La investigación muestra que cuanto mayor sea la cantidad de opciones entre las que elegir, menor será la posibilidad de fallar.

Además, pedirles a sus compañeros de equipo que reflexionen profundamente sobre los resultados esperados tiene múltiples beneficios:

  • Aumenta su conciencia y enfoque, lo que a su vez los hace más comprometidos y conectados con el trabajo.

  • El compañero de equipo tiene las oportunidades de crecimiento y de un aprendizaje nuevo.

  • Se estaría preparando a un potencial futuro líder.


Evalúa el progreso

Es imperativo que se esté al tanto del progreso. No es que no confíes en que tus compañeros hagan su trabajo correctamente, sino que, en última instancia, eres responsable de crear y alcanzar el resultado esperado.

Debes establecer la frecuencia y la duración de los controles con tu colaborador con mucha antelación. Idealmente, ambos deberían discutir el progreso de la iniciativa delegada.

También puedes discutir cómo se vería el progreso y cómo se informaría durante esos controles.

Es realmente un modelo simple y si se hace seguido puede ayudar a elevar y profesionalizar las tareas de tus compañeros de equipo, los resultados y en consecuencia a toda la organización o negocio.

Como líder, es posible que hayas enfrentado este problema en el pasado: tu equipo comienza a crecer y te sientes abrumado por la gran cantidad de cosas que deben ser monitoreadas.

Escuchas consejos sobre la delegación efectiva para crear más líderes en tu equipo y liberar algo de tu tiempo para pensar en cuestiones de estrategia. Pero de alguna manera con un giro oscuro del destino, te sientes más abrumado y frustrado a medida que las cosas que delegaste comienzan a desmoronarse. El consejo que se suponía que iba a ayudarte comienza a crearte más carga.

Una de las formas de manejar esta situación es hacer lo que hacen algunos tomadores de decisiones: culpan a los compañeros de equipo por su falta de competencia y disposición para manejar las tareas delegadas.

Pero estarías equivocado si hicieras eso.

La mayoría de las veces tus compañeros de equipo estarán listos y deseosos para asumir más responsabilidades. La mayoría de las veces, el problema tiene sus raíces en la comprensión de la delegación por parte del gerente.

Hay dos tipos comunes de delegación de tareas que sobresalen hoy en día.

O encomiendas la tarea y luego te olvidas, ya que confías completamente en que tu compañero de equipo hará lo correcto (abdicación). O delegas, pero verificas incesantemente el progreso de la tarea delegada (microgestión).

La mayoría decide abdicar, ya que no quieren ser etiquetados como un micromanager. Aparte sabemos que un gran líder debe de confiar en su equipo al 100% y no debe de dar la impresión de que duda de la capacidad de sus compañeros de trabajo.

Por otro lado, están los que microgestionan: realmente no confían en que sus compañeros de equipo logren los resultados esperados, o bien son perfeccionistas.

Ambas opciones se encuentran en el extremo de lo que sería una delegación atinada y por ende no obtienen los resultados correctos. Pero hay una forma óptima y simple de hacerlo.

La estrategia para delegar de manera efectiva es compartir el qué, omitiendo la definición del cómo y luego, de manera periódica y previamente, evaluar el progreso.


Comparte el ‘qué’

Debes comenzar estableciendo las expectativas correctas del problema en cuestión y el resultado deseado. Estarías delegando un conjunto de resultados, no tareas.

En mi experiencia, la gente generalmente se queda corta en describir perfectamente lo que espera.

La intención es a que nos dediquemos el mayor tiempo posible no sólo a compartir el problema, sino también el resultado, esa visión del escenario ideal. Debe de haber un entendimiento claro entre nosotros y el compañero de equipo sobre cómo se vería el estado final requerido.

Omite el ‘cómo’

Idealmente, deberías dejar que el compañero de equipo decida cómo va a crear el resultado deseado. Por supuesto, puedes guiarlos, pero tu objetivo principal debería ser que encuentren ellos las soluciones.

Para ayudarlos a idear la estrategia, podemos apoyarnos y apoyarlos con las siguientes preguntas:

¿Cuáles son los posibles desafíos que pueden encontrar mientras trabajan en esto?

¿Qué recursos necesitarían para crear el resultado deseado?

¿Qué proyectos o tareas existentes podrían quedar en segundo plano?

La investigación muestra que cuanto mayor sea la cantidad de opciones entre las que elegir, menor será la posibilidad de fallar.

Además, pedirles a sus compañeros de equipo que reflexionen profundamente sobre los resultados esperados tiene múltiples beneficios:

  • Aumenta su conciencia y enfoque, lo que a su vez los hace más comprometidos y conectados con el trabajo.

  • El compañero de equipo tiene las oportunidades de crecimiento y de un aprendizaje nuevo.

  • Se estaría preparando a un potencial futuro líder.


Evalúa el progreso

Es imperativo que se esté al tanto del progreso. No es que no confíes en que tus compañeros hagan su trabajo correctamente, sino que, en última instancia, eres responsable de crear y alcanzar el resultado esperado.

Debes establecer la frecuencia y la duración de los controles con tu colaborador con mucha antelación. Idealmente, ambos deberían discutir el progreso de la iniciativa delegada.

También puedes discutir cómo se vería el progreso y cómo se informaría durante esos controles.

Es realmente un modelo simple y si se hace seguido puede ayudar a elevar y profesionalizar las tareas de tus compañeros de equipo, los resultados y en consecuencia a toda la organización o negocio.