Desde su invención en Intel (empresa estadounidense especialista en procesadores para computadoras) a finales de la década de 1970, los Objetivos y los Resultados Claves han acumulado un gran número de seguidores. Sin duda, ayuda que Google, Amazon, Dropbox y otras súper compañías tecnológicas les atribuyen gran parte de su éxito. El libro de John Doerr, “Mide lo que Importa”, está alimentando aún más esta técnica. Muchas empresas están implementando o ya han implementado los “OKRs” (Objectives and Key Results, por sus siglas en inglés).
Pero aquí está el asunto: los ORC (Objetivos y Resultados Claves) son sólo contenedores de objetivos. Es decir, se pueden medir malas metas tan bien como buenas metas. De hecho, de todas las herramientas de gestión, los ORC son los más fáciles de usar erróneamente (abuso y uso excesivo) e infortunadamente muchas empresas caen en esta práctica. Este es un serio problema ya que los ORC utilizados incorrectamente amplifican problemas existentes en lugar de solucionarlos.
Algunos de los problemas más comunes con los Objetivos y Resultados Claves y las formas de abordarlos.
1. Usar ORC para expresar un plan
Este es el error más fundamental y común. Nuestra inclinación natural es utilizar los ORC para expresar un plan de acción.
Los objetivos y los resultados clave están diseñados para transmitir objetivos: lo que intentamos lograr, cuándo y cómo mediremos el éxito.
Entonces, la secuencia correcta es:
Definir lo que se desea lograr en la forma de Objetivos y Resultados Clave
Planificar lo que se hará para lograrlo
2. Usar ORC sin una definición
El gurú de la gestión Peter Drucker (consultor y profesor de negocios, tratadista austriaco, y abogado de carrera †) definió los objetivos Smart en la década de 1950, y aún siguen siendo una guía muy válida. Los objetivos consideró deben ser:
Específico: imagen clara del resultado final deseado; no ambiguo
Medible: todos los resultados clave deben tener métricas claras
Ambicioso: sacar al equipo de su zona de confort (el fundador de Google, Larry Page, llama a este sentimiento "incómodamente emocionado")
Realista: Alcanzable, nada de fantasía
Límite de tiempo: cada ORC debe tener una META clara, (generalmente al final del trimestre o al final del año)
Los principales anti-patrones:
Resultados clave de alto nivel y vagos: “ofrecer experiencias atractivas" o "impulsar la satisfacción del cliente” no son ni específicos ni mensurables
Resultados clave no realistas: No basta que el gerente pida a la gente más entrega. Es mucho mejor que las personas que hacen el trabajo ayuden al gerente a encontrar lo que es ambicioso pero realista
Los ORC no son un juego de suma cero: están destinados a impulsar la colaboración, no una negociación difícil.
3. Demasiados ORC
Naturalmente, esto cae bajo esa categoría de objetivos no realistas, pero es aún peor:
Sin enfoque: Tener demasiados objetivos les roba a los equipos el enfoque.
Baja tasa de finalización: incluso si el equipo lo hizo muy bien, al final del ciclo solo se completó un pequeño por ciento de los objetivos
Demasiado proceso: los ORC son una herramienta para capturar y comunicar objetivos, (no están destinados a servir como paneles de control y el seguimiento semanal es demasiado frecuente)
Cuando se trata de objetivos, menos es realmente más.
Una manera de salir de este estancamiento es anotar los ORC al final del ciclo y ver qué porcentaje se ha completado. Esto nos ayudará a calibrar si intentamos hacer demasiado o muy poco.
¿Qué es una buena tasa de finalización? En Google, el 70% se considera normal. Para muchas empresas, eso es demasiado indulgente: establecen el objetivo más alto. Sin embargo, la tasa de finalización del 100% es tan mala como el 50%, lo que significa que las personas no son lo suficientemente ambiciosas, solo buscan objetivos seguros.
4. ORC de jerarquía (arriba hacia abajo)
Otros anti-patrones que comúnmente suceden:
Los gerentes crean los ORC para los empleados
Los gerentes de producto crean los ORC para el equipo
El equipo de finanzas define los resultados esperados para todos
El problema es el siguiente: los objetivos que son creados por los “planificadores” y que se transmiten a los “implementadores” suelen ser objetivos no idóneos. Carecen de la perspectiva, el conocimiento y la percepción de la persona que realiza el trabajo. También es menos probable que los objetivos de arriba hacia abajo se adhieran. Si no alcanzamos los objetivos, siempre será culpa del plan.
Las personas más atinadas para asistir a definir los objetivos son las que los harán realidad.
En un equipo de desarrollo, los líderes: deben crear el borrador y luego compartirlo con el equipo para su revisión. El proceso debe ser tanto de abajo hacia arriba como de arriba hacia abajo.
5. Usar ORC para la evaluación del desempeño
Algunos gerentes piensan que los Objetivos y los Resultados Claves son una forma de hacer que las personas se comprometan más, trabajen más y sean más responsables. Una forma ´inteligente´ de aumentar el rendimiento, la productividad y los fines. Algunos incluso intentan vincular la evaluación del rendimiento, la compensación y la promoción con los ORC.
Esta es absolutamente la manera incorrecta de pensar en los ORC.
Es cierto que los buenos objetivos pueden ayudar a las personas y a los equipos a esforzarse más y lograr más, sin embargo la mejora proviene de la claridad, el enfoque, la coherencia y el nivel de impacto que aporta el objetivo.
La vinculación de la evaluación del desempeño con los ORC es un gran no-no. Motiva a las personas a jugar con el sistema: impulsa objetivos no ambiciosos, resultados inferiores, estimaciones de esfuerzos inflables.
Los ORC no son contratos entre gerentes y empleados.
En todo caso, los Objetivos y los Resultados Claves son una herramienta para lograr que los gerentes tengan un mejor desempeño: comuniquen de manera clara y transparente lo que desean lograr y cómo desean medir el éxito; Ser más colaborativo en la definición de objetivos y más consciente de lo que es posible; mantener la constancia y firmeza. Invitar a todos a participar en la creación de ORC para ser mejores administradores de nosotros mismos, nuestros equipos y nuestras organizaciones.
David Martínez A. RMR Innovación Disruptiva
Correo: david@rmr.mx
