/ jueves 9 de abril de 2020

El faro | Planificación y ejecución en tiempos de crisis

La pandemia de coronavirus se ha convertido en una crisis mundial de salud y humanitaria. Pero incluso cuando lo superemos y volvamos al trabajo, las cosas no serán como eran. Hay claros signos de una recesión económica mundial si no, una depresión total. Hay mucha incertidumbre, pero es probable que durante varios años los mercados se enfríen, las inversiones se agoten, los clientes reduzcan los gastos y mucha gente se quede sin trabajo.

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¿Qué significa para usted, su trabajo y su empresa?

Una recesión es un momento de alta volatilidad, incertidumbre y riesgo. Para la mayoría de las empresas son malas noticias: los mercados se agotan y las cosas que funcionaron antes hoy de dejar de funcionar.

Pero no para todos.

Un estudio realizado en Harvard Business School por los profesores Ranjay Gulati, Nitin Nohria y Franz Wohlgezogen analizó el desempeño de 4 mil 700 empresas durante tres recesiones.

Según el estudio, el 17% de las empresas incluidas en la muestra no sobrevivieron a la recesión, el 74% sobrevivió, pero tardaron en recuperarse, y el 9% "floreció después de una desaceleración, obteniendo mejores resultados en los parámetros financieros clave que antes". Es decir superaron a sus rivales en su industria en al menos un 10% en términos de ventas y crecimiento de ganancias.

Cada trastorno crea oportunidades y riesgos. Durante y después de una crisis puede haber nuevas necesidades de los clientes, menos competencia, disponibilidad de talentos, instalaciones y opciones de adquisición más baratas.

Por ejemplo recordemos Google, que todavía estaba afianzándose en 2001, sin embargo logró salir fortalecido y exitoso en 2004 y Facebook emergió más fuerte de la recesión del 2008. Infortunadamente, la mayoría de las compañías no están preparadas para enfrentar una crisis tan efectivamente como lo hicieron Google o Facebook.

En este momento, los ejecutivos de las compañías en todo el mundo mantienen conversaciones estratégicas virtuales. ¿Cuál es nuestro plan de acción? ¿Qué proyectos mantener y cuáles suspender? ¿Cuánto de la fuerza laboral para terminar los trabajos pendientes? ¿Qué partes del trabajo externalizar y cuáles absorber?

La situación es un gran desafío, pero implementado las estrategias precisas nos ayudará no solo a hacer frente, sino a prosperar (cada desafío es también una oportunidad disfrazada).

Primero mantenga la calma y siga los planes definidos diligentemente. Juntos saldrán adelante y saldrán fortalecidos.

En condiciones de alta incertidumbre, complejidad y cambios rápidos, los planes de acción tienen muy poco valor: se basan en información insuficiente y no pueden predecir los efectos de antemano. Es difícil saber cómo se desarrollarán las cosas y muchas veces solo se puede especular. Es poco probable que las cosas sucedan según lo planeado, o que los planes tengan el efecto esperado.

Entonces, ¿qué estrategia se deberías implementar?

De acuerdo a los análisis prospectivos y las agendas de riesgos de algunas empresas que han podido sortear las mayores recesiones y crisis que se han presentado en las últimas décadas habrá que poner atención a lo siguiente:

● Crear planes construidos para el cambio

● Construir una organización inteligente

Las empresas progresistas llevan a cabo movimientos defensivos muy selectivos. Reducen los costos principalmente al mejorar la eficiencia operativa en lugar de reducir drásticamente el número de empleados en relación con sus pares.

Sin embargo, sus movimientos ofensivos son integrales. Desarrollan nuevas oportunidades de negocios haciendo inversiones significativamente mayores que sus rivales en innovación y marketing, e invierten en activos como plantas y maquinaria.

En otras palabras, tratar de mantener el rumbo y arreglar el resultado final despidiendo a las personas es contraproducente. La compañía necesita seguir avanzando en múltiples frentes, probando cosas diferentes y viendo qué funciona, y para eso se necesitan personas.

En condiciones “normales”, lo único que podemos planificar a mediano y largo plazo son los objetivos. Lo que deseamos lograr / evitar, cuándo y por qué. En tiempos de alta incertidumbre, complejidad y cambios rápidos, no podemos predecir que funcionará y que no.

Por lo tanto, necesitamos identificar y recopilar ideas, luego clasificarlas por su impacto potencial en los objetivos y por la facilidad de implementación. Se necesita tener la capacidad organizacional de crear planes que sean susceptibles a cambios y cambios radicales.

Asimismo, para afrontar esto debemos elegir qué tipo de organización será la más idónea para enfrentar las embestidas en estos tiempos inciertos.

Una organización rígida: la cual está construida en una estricta jerarquía destinada a ejecutar planes y directivas con la máxima eficiencia. Donde el objetivo es tener una ejecución predecible de alta velocidad, alta calidad.

La solución es optimizar cada área y departamento y los empleados a través de objetivos de salida y mediciones de rendimiento de salida. Las personas y los equipos de la organización tienen un poder de decisión limitado y cualquier desviación del plan debe obtener la aprobación de los gerentes y planificadores.

O quizá una organización flexible: la cual está formada por profesionistas que, aunque no son individualmente perfectos, pueden colaborar y crear equipos efectivos. Estos equipos trabajan para alcanzar objetivos comerciales: estratégicamente alineados, pero tácticamente independientes.

Analizan ideas en su propio dominio de responsabilidad y realizan experimentos. Se autoorganizan para abordar problemas y oportunidades a medida que surgen. Hay mucho conocimiento y poder de decisión en estos equipos. Cientos, si no miles, de decisiones se toman cada día sin tener que subir por la cadena de mando.

El segundo tipo de organización puede parecer caótico e impredecible, pero es mucho mejor para lidiar con la incertidumbre y el cambio.

Comenzamos estableciendo objetivos y alineándolos en toda la empresa, de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba y en todos lados. Permitiendo que cada equipo recopile y evalúe sus propias ideas, realice sus propias pruebas y experimentos, y elija dónde invertir. En otras palabras, cada equipo está administrando su propia pila de tareas.

Los gerentes definitivamente participan en la revisión y el ajuste de los objetivos del equipo. Pueden proponer y ofrecer aportes y evidencia sobre ideas, y están invitados a revisar los resultados del experimento.

La función principal de la administración es ver el diagnóstico más grande (amplio) y garantizar que los equipos estén bien alineados y en la misma dirección.

Comience la transición ahora

Algunos directores pueden sentir que el camino lleno de baches significa que necesitan mantener el volante más firme, ser más autoritarios, gastar más en la estrategia y la formación del plan. Lamentablemente, es más probable que no ayude mucho a la empresa. La mejor opción es hacer que toda la organización detecte los golpes y giros en el camino y ayude a corregir el curso. No hay mejor momento que ahora.

David Martínez.RMR Consultores Innovación Disruptiva. david@rmr.mx

La pandemia de coronavirus se ha convertido en una crisis mundial de salud y humanitaria. Pero incluso cuando lo superemos y volvamos al trabajo, las cosas no serán como eran. Hay claros signos de una recesión económica mundial si no, una depresión total. Hay mucha incertidumbre, pero es probable que durante varios años los mercados se enfríen, las inversiones se agoten, los clientes reduzcan los gastos y mucha gente se quede sin trabajo.

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¿Qué significa para usted, su trabajo y su empresa?

Una recesión es un momento de alta volatilidad, incertidumbre y riesgo. Para la mayoría de las empresas son malas noticias: los mercados se agotan y las cosas que funcionaron antes hoy de dejar de funcionar.

Pero no para todos.

Un estudio realizado en Harvard Business School por los profesores Ranjay Gulati, Nitin Nohria y Franz Wohlgezogen analizó el desempeño de 4 mil 700 empresas durante tres recesiones.

Según el estudio, el 17% de las empresas incluidas en la muestra no sobrevivieron a la recesión, el 74% sobrevivió, pero tardaron en recuperarse, y el 9% "floreció después de una desaceleración, obteniendo mejores resultados en los parámetros financieros clave que antes". Es decir superaron a sus rivales en su industria en al menos un 10% en términos de ventas y crecimiento de ganancias.

Cada trastorno crea oportunidades y riesgos. Durante y después de una crisis puede haber nuevas necesidades de los clientes, menos competencia, disponibilidad de talentos, instalaciones y opciones de adquisición más baratas.

Por ejemplo recordemos Google, que todavía estaba afianzándose en 2001, sin embargo logró salir fortalecido y exitoso en 2004 y Facebook emergió más fuerte de la recesión del 2008. Infortunadamente, la mayoría de las compañías no están preparadas para enfrentar una crisis tan efectivamente como lo hicieron Google o Facebook.

En este momento, los ejecutivos de las compañías en todo el mundo mantienen conversaciones estratégicas virtuales. ¿Cuál es nuestro plan de acción? ¿Qué proyectos mantener y cuáles suspender? ¿Cuánto de la fuerza laboral para terminar los trabajos pendientes? ¿Qué partes del trabajo externalizar y cuáles absorber?

La situación es un gran desafío, pero implementado las estrategias precisas nos ayudará no solo a hacer frente, sino a prosperar (cada desafío es también una oportunidad disfrazada).

Primero mantenga la calma y siga los planes definidos diligentemente. Juntos saldrán adelante y saldrán fortalecidos.

En condiciones de alta incertidumbre, complejidad y cambios rápidos, los planes de acción tienen muy poco valor: se basan en información insuficiente y no pueden predecir los efectos de antemano. Es difícil saber cómo se desarrollarán las cosas y muchas veces solo se puede especular. Es poco probable que las cosas sucedan según lo planeado, o que los planes tengan el efecto esperado.

Entonces, ¿qué estrategia se deberías implementar?

De acuerdo a los análisis prospectivos y las agendas de riesgos de algunas empresas que han podido sortear las mayores recesiones y crisis que se han presentado en las últimas décadas habrá que poner atención a lo siguiente:

● Crear planes construidos para el cambio

● Construir una organización inteligente

Las empresas progresistas llevan a cabo movimientos defensivos muy selectivos. Reducen los costos principalmente al mejorar la eficiencia operativa en lugar de reducir drásticamente el número de empleados en relación con sus pares.

Sin embargo, sus movimientos ofensivos son integrales. Desarrollan nuevas oportunidades de negocios haciendo inversiones significativamente mayores que sus rivales en innovación y marketing, e invierten en activos como plantas y maquinaria.

En otras palabras, tratar de mantener el rumbo y arreglar el resultado final despidiendo a las personas es contraproducente. La compañía necesita seguir avanzando en múltiples frentes, probando cosas diferentes y viendo qué funciona, y para eso se necesitan personas.

En condiciones “normales”, lo único que podemos planificar a mediano y largo plazo son los objetivos. Lo que deseamos lograr / evitar, cuándo y por qué. En tiempos de alta incertidumbre, complejidad y cambios rápidos, no podemos predecir que funcionará y que no.

Por lo tanto, necesitamos identificar y recopilar ideas, luego clasificarlas por su impacto potencial en los objetivos y por la facilidad de implementación. Se necesita tener la capacidad organizacional de crear planes que sean susceptibles a cambios y cambios radicales.

Asimismo, para afrontar esto debemos elegir qué tipo de organización será la más idónea para enfrentar las embestidas en estos tiempos inciertos.

Una organización rígida: la cual está construida en una estricta jerarquía destinada a ejecutar planes y directivas con la máxima eficiencia. Donde el objetivo es tener una ejecución predecible de alta velocidad, alta calidad.

La solución es optimizar cada área y departamento y los empleados a través de objetivos de salida y mediciones de rendimiento de salida. Las personas y los equipos de la organización tienen un poder de decisión limitado y cualquier desviación del plan debe obtener la aprobación de los gerentes y planificadores.

O quizá una organización flexible: la cual está formada por profesionistas que, aunque no son individualmente perfectos, pueden colaborar y crear equipos efectivos. Estos equipos trabajan para alcanzar objetivos comerciales: estratégicamente alineados, pero tácticamente independientes.

Analizan ideas en su propio dominio de responsabilidad y realizan experimentos. Se autoorganizan para abordar problemas y oportunidades a medida que surgen. Hay mucho conocimiento y poder de decisión en estos equipos. Cientos, si no miles, de decisiones se toman cada día sin tener que subir por la cadena de mando.

El segundo tipo de organización puede parecer caótico e impredecible, pero es mucho mejor para lidiar con la incertidumbre y el cambio.

Comenzamos estableciendo objetivos y alineándolos en toda la empresa, de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba y en todos lados. Permitiendo que cada equipo recopile y evalúe sus propias ideas, realice sus propias pruebas y experimentos, y elija dónde invertir. En otras palabras, cada equipo está administrando su propia pila de tareas.

Los gerentes definitivamente participan en la revisión y el ajuste de los objetivos del equipo. Pueden proponer y ofrecer aportes y evidencia sobre ideas, y están invitados a revisar los resultados del experimento.

La función principal de la administración es ver el diagnóstico más grande (amplio) y garantizar que los equipos estén bien alineados y en la misma dirección.

Comience la transición ahora

Algunos directores pueden sentir que el camino lleno de baches significa que necesitan mantener el volante más firme, ser más autoritarios, gastar más en la estrategia y la formación del plan. Lamentablemente, es más probable que no ayude mucho a la empresa. La mejor opción es hacer que toda la organización detecte los golpes y giros en el camino y ayude a corregir el curso. No hay mejor momento que ahora.

David Martínez.RMR Consultores Innovación Disruptiva. david@rmr.mx